O Desafio Maior em Gestão

O Desafio Maior em Gestão
*Por Oscar Motomura
Nestes anos todos à frente da Amana-Key, trabalhando com inovação em gestão de organizações complexas – tanto empresariais como governamentais –, tenho visto o humano no centro de todos os desafios maiores.
Em planejamento, o desafio do humano se faz presente no modelo mental das pessoas que mais fortemente influenciam as escolhas estratégicas.
É o modelo mental (o “software”) dos especialistas financeiros, dos especialistas em marketing, tecnologia, produção que prevalece?
Ou dos especialistas em processos humanos? As escolhas estratégicas são fragmentadas ou todos os “especialistas” operam numa rede integrada, na qual todos estão sistemicamente conectados e a serviço de um objetivo único?
A integração é só aparente, formal, protocolar (sendo que “nos subterrâneos” cada pessoa busca maximizar resultados da própria área até em detrimento das outras) ou é algo genuíno, honesto, transparente?
Pela perspectiva do financeiro, o desafio do humano está nos dilemas inerentes à própria identidade e propósito da organização.
O que significa “resultado” para cada pessoa da organização? Existimos para gerar que tipo de resultado?
Só pensando nos interesses dos acionistas ou de todos os “stakeholders”: clientes, fornecedores, a comunidade/sociedade, o governo…?
Resultados só de curto prazo ou pensando também no médio e longo? Responsabilidade inclusive em relação a futuras gerações?
Onde fica a ética quando se busca muitas vezes até “sacar contra o futuro” ao buscar maximizar os resultados de curto prazo?
“Balanced Scorecard” significando só “medidas de resultado” ou algo maior em que a chave está exatamente no equilíbrio (“balance”)? Equilíbrio também no sentido de honrar resultados intangíveis, não-quantificáveis e não só os mensuráveis?

Pela perspectiva da produção, o desafio do humano está na busca do equilíbrio entre o tecnológico e a preservação/evolução do humano – tudo que acontece na organização e em seu entorno. E também em questionamentos do tipo: Com que motivação se produz? Postura genuína de servir definindo a qualidade dos produtos e serviços? Ou é algo só “utilitário”, levando até a um “servir manipulativo”?

A busca da excelência tecnológica está levando a um “atropelamento” do humano, produzindo um ambiente frio e desvitalizado (de pseudo motivação gerada por constante pressão/estresse)? Até que ponto a produtividade seria potencializada e mantida em alta (sustentável e não em espasmos) se o humano estivesse sempre em primeiro lugar? Até que ponto tudo isso afeta a relação de todos com os próprios clientes?

Até que ponto o próprio marketing da organização seria algo incoerente e até desonesto na medida em que a produção não seja feita com base num interesse genuíno pelo bem-estar do cliente?

Pela perspectiva dos principais líderes da organização, o desafio humano está na própria razão de ser da organização: estamos a serviço da sociedade atendendo às suas necessidades mais essenciais ou geramos produtos que no fundo a prejudicam?

Pela perspectiva da alta administração, o desafio humano está nas questões que envolvem poder, conflito de interesses e problemas de zonas de conforto que podem fazer a organização declinar e não chegar ao futuro.

O desafio humano pode estar na necessária mudança cultural na direção de um mundo muito diferente (em relação ao presente) que vem à frente e sobre o qual sabemos muito pouco. Estamos formando os futuros líderes à semelhança dos atuais ou para desafios inéditos (para os quais o conhecimento atual será impotente)? Que competências nucleares esses líderes precisarão ter no futuro (para lidar criativamente com esses desafios ainda por surgir)?
Pela perspectiva dos especialistas em RH, ou melhor, das “pessoas que mais entendem de gente” da organização, o desafio do humano está exatamente nos vazios em que o RH não tem atuado nestes anos todos… E nas áreas inéditas que os desafios do futuro estarão trazendo. Estariam esses vazios/áreas inéditas de atuação onde “as pessoas que mais entendem de gente” são mais necessárias na organização?
Seriam nas conexões entre áreas dentro das organizações (hoje ainda muito fragmentadas)?
Seriam nas conexões com a sociedade dentro de novos patamares de responsabilidade social visando fazer o todo evoluir?
Seriam na busca de “alta performance” em promoção de conexões – não entre iguais, pessoas que já compartilham do mesmo – mas exatamente o contrário, entre pessoas com culturas, modelos mentais radicalmente diferentes?
Não estaria neste desafio a chave para uma globalização harmônica, em que todos possam evoluir?
Não seria esse o verdadeiro resultado que todos nós – enquanto humanidade – buscamos?
Não estaria em desafios como esses a essência do tema “Conexões que Geram Resultados” do próximo Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos?

"A realidade lá fora..."

"A realidade lá fora..."
Cada um de nós deve decidir: fazer escolhas fáceis para "viabilizar o viável" ou buscar a realização do impossível? *Por Oscar Motomura
Sempre que se fala sobre caminhos que podem nos levar a melhorias radicais na política, na economia, nos negócios, no social, na ecologia, é comum ouvirmos como contra-argumento uma frase feita: "isso é muito bonito... mas a realidade lá fora ...".
Qual o sentido desse argumento? É que, se não entrarmos no jogo, não conseguiremos sobreviver no mundo selvagem dos espertos? Que todo mundo nessa realidade "lá fora" pratica uma forma não ética de fazer negócios e mesmo de governar? Acreditamos realmente nisso? Ou simplesmente a frase-chavão nos pega distraídos e nem sequer temos tempo de contra-argumentar? Seria também porque temos vergonha de defender uma posição mais utópica, por parecer algo inocente e distante da realidade que os que têm sucesso "no jogo lá fora" parecem dominar?
Usar frases feitas sobre a realidade lá fora é fácil. Difícil é assumir que ela reflete a realidade dentro de cada um de nós
O que acontece quando decidimos ir fundo na questão e procuramos desvendar a realidade como ela é? Simplesmente constatamos que a realidade lá fora varia de A a Z.
Em Z, estariam os empreendimentos do crime organizado.  São do crime e assumem que são. Próximas de Z, encontramos as organizações que são do crime, mas não assumem.
Vestem uma fachada de legalidade como estratégia. Outras não matam, mas corrompem e são corruptíveis. Outras, ainda, não corrompem, mas sonegam todos os impostos possíveis.

Há ainda as que pagam os impostos corretamente, mas têm produtos que prejudicam a saúde das pessoas e do planeta. E assim por diante. Em cada ponto do alfabeto seria possível posicionar cada um desses tipos de "filosofia de gestão", de posicionamento ético.

No outro extremo da escala, em A, estão as organizações que fazem questão de ser absolutamente éticas em tudo. Estão voltadas para o bem comum e existem para servir à vida. Querem ser cada vez melhores, mas sempre dentro do espírito das leis.

São como "os melhores atletas, que querem seus oponentes em sua melhor forma", como no poema taoísta. A "realidade lá fora" vai de A a Z. Sim, também com As que têm muito sucesso. E não são poucas.

E por terem sucesso sustentável são até chamadas de organizações "feitas para durar". Usar frases feitas sobre a realidade "lá fora" é muito fácil. Difícil é assumir que fazemos parte dela e que ela reflete o conjunto da própria realidade dentro de cada um de nós. Mais difícil ainda é decidir em qual jogo queremos ter sucesso e evoluir.

No jogo em que todos quebram regras e pensam em derrubar os outros? (Aliás, onde estaria a graça em ganhar trapaceando?) Num jogo em que só há satisfação genuína quando a ética estiver presente até em seus aspectos mais sutis?

Existiria ainda um outro jogo, maior, em que se busca o bem-estar de todos?

Um jogo mais desafiador e complexo, porém mais leve, que pressupõe que estejamos sempre em nosso melhor estado, sejamos a melhor expressão de nós mesmos, conscientes de que constituímos um grande Todo? Estaria inerente a esse tipo de reflexão e posicionamento o significado mais genuíno de sucesso e valor de nossa competência estratégica?

Planos para picos e vales

Planos para picos e vales
Criar condições para crescer é só metade da tarefa.
Criar condições para continuar bem nas fases de refluxo é a parte mais relevante.
*Por Oscar Motomura
O credo da Johnson & Johnson - documento que expressa sua filosofia de gestão e orienta suas atividades há mais de 60 anos - contém uma frase singular:
Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Num cenário global repleto de surpresas, essa recomendação cresce em importância.
É a era de "bolhas" de mercado de variados tipos, em grande parte, reflexo de um "efeito pêndulo".
Quanto maior a "febre" e a euforia nos picos, maior o vale no refluxo.
A essa altura, o sistema vigente desenvolveu mecanismos de proteção em relação aos refluxos.
Mas, como o processo depende do comportamento dos mercados, de governo e das próprias empresas, a incerteza continua sempre presente.
E as empresas? Têm mecanismos de proteção?
Criam estratégias apropriadas para picos e vales? 
Nossas pesquisas indicam que são raras as que o fazem de forma equilibrada. Todo investimento parece se concentrar na geração de crescimento a qualquer custo.
Com o uso da imaginação é possível transformar períodos de baixa em momentos de evolução
A causa mais visível dessa distorção parece estar em nossa formação. Estamos despreparados para enxergar a dinâmica do contexto pela perspectiva dos grandes ciclos, considerando o todo com suas interdependências.
Por isso, precisamos de uma reserva para tempos adversos - algo simples, nada muito diferente dos conceitos de provisão, seguro e hedging já consagrados na cultura empresarial. Fazer essa provisão é o passo básico.
O refinamento consiste em como empregá-la durante os vales.
A idéia não é usá-la apenas defensivamente. Ao contrário, o mérito está na forma imaginativa capaz de transformar períodos de baixa em momentos de evolução.
Na prática, significa uma gestão de riscos com um estilo mais empreendedor. Isso me lembra a história de Den Fujita, que introduziu o McDonald's no Japão.
Segundo ele, ao pensar num projeto, o empreendedor deveria dividir seu capital inicial em três montes iguais, e usar apenas o primeiro para tentar viabilizar o negócio.
Se tivesse sucesso, teria dois montes de reserva. Se não, em último caso, apelaria para o segundo monte. Isso deveria reverter o quadro e levá-lo ao sucesso.
Do contrário, ele deveria encerrar as atividades e começar tudo de novo. Ou seja, dividir o terceiro monte em três para iniciar outro negócio. Isso indica quão importante é formar reservas em tempos de pico. E não apenas financeiras.
Muitas empresas perdem oportunidades incríveis por não dispor de reservas de talentos. Deixam de investir nelas, acreditando que sempre podem "comprar" talentos "sob medida" quando necessário.
E acabam presas numa armadilha sistêmica: muitos setores em expansão levam à escassez de talentos.
Para organizações com foco obsessivo em resultados de curto prazo, criar reservas pode parecer um luxo...
Mas, quando a necessidade surge, só resta lamentar a decisão de ter colocado todos os ovos (mais os ovos do banqueiro) numa cesta só. 
A propósito, a cultura de sua empresa está preparada para lidar criativamente com os desafios das épocas de vale?

A luta contra o tempo

A luta contra o tempo
Como resolver o dilema entre a busca da excelência e a pressa que nos faz ficar satisfeitos com o medíocre? *Por Oscar Motomura
Sua organização busca o ótimo em tudo o que faz ou não tem tempo para isso? Veja:
Um membro do Conselho de uma grande organização está frustrado. Sente que há algo errado nas reuniões de que participa: excesso de apresentações e de tópicos na pauta. O diálogo propriamente dito é superficial. Quando o tema finalmente aquece, é hora de terminar.
Um governador de Estado sente que está dando seu máximo, mas os resultados estão longe do ideal. Percebe que está no limite e precisa de novos referenciais para descobrir o caminho a seguir. Não vê como fazê-lo. Sua agenda nada mais comporta. Sente-se numa armadilha.
Numa mega empresa, o índice de acidentes está muito alto. A questão torna-se prioritária. Muito se investe em tecnologia, mas as estatísticas não se movem. E sua imagem vem sendo muito afetada.
Uma empresa multinacional sente que perde terreno a cada dia. Concorrentes inusitados, criados em garagens por jovens de talento, surgem a cada dia. Parece impossível virar o jogo.
O que essas histórias reais têm em comum é o tempo. Tempo para se chegar a pontos excelência, ao ótimo.

O jovem talento que cria uma pequena empresa dispõe horas de reflexão que faltam a um líder corporação
No caso do Conselho, alguns tópicos nucleares podem exigir muito mais do que as duas horas previstas.
O essencial não é a quantidade ou qualidade das apresentações, mas o diálogo sobre as propostas, as conversações entre os membros, a forma de trabalhar os conflitos.
Como líderes, estamos a fim de investir nosso tempo em programas educacionais - até fora da área de negócio - para fazer um update radical em nossos referenciais? O governador investiu esse tempo e deu um salto na qualidade de sua gestão. Resultado: inovações radicais até no campo político e uma reeleição com índice recorde de aprovação.
Temos tempo para investir em mudança cultural? Que tal seis meses para criar as bases da mudança, com mais de mil co-autores? E dois anos de trabalho em comunicação e reeducação junto a dezenas de milhares de pessoas para fazer acontecer a transformação da cultura? Estamos dispostos a investir esse tempo para zerar acidentes (resultado alcançado pela empresa citada neste artigo), chegar a um padrão "sete sigma" de qualidade de serviço ou a um novo jeito de atuar no mercado?
No caso dos jovens que criam negócios do futuro, o que na verdade acontece são conversas entre os próprios empreendedores que varam madrugadas, muitas com a participação de potenciais clientes. Muitos experimentos, erros... e mais conversas, até chegar às melhores decisões e ao sucesso. Os líderes de grandes empresas podem se dar ao luxo de investir tempo diretamente em inovações, como os jovens? Têm esse "tempo de qualidade" para investir?
Deixo ao leitor a equação: como resolver o dilema entre a necessidade de buscar o ótimo até para sobreviver e a crônica falta de tempo, que nos faz ficar satisfeitos com o bom ou até com o medíocre? (Mais sobre o tema na próxima coluna.)

Os dilemas da mudança

Os dilemas da mudança*Por Oscar Motomura

Os dilemas da mudança
Queremos (mesmo) resultados diferentes?  Até que ponto pretendemos ir até o fim na busca de inovações? Empresas querem inovações, mas não mudam o jeito orçamentário -operacional de planejar.

Mesmo quando trabalham aspectos estratégicos, o fazem de forma incrementalista, apenas para melhorar estratégias vigentes.

Poucas sistematicamente questionam o que fazem e buscam recriar estratégias a partir do zero.Organizações governamentais querem saltos de performance, mas o que conseguem, na prática, é fazer mais do mesmo.

Não se busca a reinvenção do todo por meio de equações que vão ao núcleo das coisas.

Exemplo de equação em educação:

• em vez de acumular conhecimento - que se torna obsoleto rapidamente -, como seria possível assegurar o desenvolvimento competências duráveis, como a capacidade de pensar, se comunicar, se relacionar, fazer acontecer?

Como transcender a educação restrita a salas de aula e integrá-la à vida real?
Como neutralizar tudo que no dia-a-dia "deseduca" crianças e adultos? E assim por diante...

O maior sinal de insanidade é fazer a mesma coisa, dia após dia, e esperar resultados diferentes
A sociedade brasileira quer um Congresso, um Executivo e um Judiciário muito melhores, éticos, verdadeiros e eficazes.
Mas continua a fazer as coisas do mesmo jeito, com pouco envolvimento e processos imperfeitos de escolha dos representantes.

Como reinventar o sistema, na direção de uma descentralização extrema, mais coerente com os ideais elevados da verdadeira democracia?

"O maior sinal de insanidade é fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes."

"Os maiores problemas que temos não poderão ser resolvidos no mesmo estado de pensar que os criaram." Gosto desses pensamentos atribuídos a Einstein. São estímulos à coerência.

De que forma empresas, governos e sociedade civil poderiam "fazer diferente" baseados em jeitos de pensar distintos dos que, no passado, criaram os desequilíbrios econômicos, sociais e ecológicos que hoje queremos resolver?

De que forma líderes poderiam se libertar de modelos mentais do passado e ajudar a projetar suas organizações e a sociedade na direção de um mundo mais equilibrado, justo, sustentável e pacífico?

Por meio de reeducação e mudança cultural?
Ou seria a busca de diversidade o caminho mais pragmático de fazer com que os problemas das organizações e da sociedade sejam trabalhados por diferentes ângulos e formas de pensar?

"Já estamos fazendo isso" é o que o leitor está pensando? Ótimo. Mas em que grau? Na proporção requerida? Ou a diversidade ainda é muito tímida? Só na base da pirâmide, mas não nas posições de poder? Num nível ainda incompatível com a escala e a complexidade dos desafios?

Como seria uma diversidade 360°, capaz de neutralizar todos os preconceitos e as fragmentações existentes e que levasse a uma integração máxima para resolver qualquer equação de forma até mais abrangente e eficaz que Einstein?

Que tal debater essa questão com seus amigos, colegas, outros líderes? Que tal detectar situações do tipo "fazer igual e esperar resultados diferentes" e buscar a causa da causa desses paradoxos?

A arte da execução

A arte da execução
Boas idéias não geram resultados. É sua implementação com excelência que define a alta performance
 *Por Oscar Motomura
Estratégias brilhantes que falham porque são mal executadas. Outras, nem tão originais, que têm sucesso porque são implantadas com excelência e velocidade.
Leis essenciais à sociedade, muito bem concebidas, mas que chegam à fase de execução completamente esvaziadas por centenas de emendas motivadas por todo tipo de interesse. Outras, que seguem o caminho inverso, chegam ao final bastante melhoradas.
Planos sofisticadamente detalhados, com grande investimento de energia dos principais executivos e técnicos da organização, mas que fracassam porque têm sua execução "delegada" a equipes despreparadas e pouco sintonizadas.
Vemos líderes-empreendedores que geram "rascunhos" de planos feitos em guardanapos durante o almoço e, já à tarde, começam a implantá-los com excepcional atenção a sutilezas e grande velocidade.
Suponha que o presidente de uma organização complexa e de grande porte tivesse recursos e autonomia para montar seu "dream team".
Qual seria a composição ideal dessa equipe? Quantos presidentes incluiriam uma porcentagem significativa de "fazedores"?  Quantos pensariam em assegurar que todos da equipe fossem "faixas pretas" na arte da execução?
Como está sua organização na arte da execução? Reflita sobre as questões abaixo…
A cultura vigente é de planos e apresentações bem elaborados, mas de execução pobre?
A organização valoriza mais quem planeja ou quem executa com excelência?
Há muita participação, diálogo e idéias, mas poucas decisões e ações?
Os sistemas de avaliação e reconhecimento atribuem mais valor a quem gera idéias? Ou valorizam a energia e o entusiasmo no fazer acontecer?
A preparação de talentos está focada no conceitual? Ou contempla a competência em execução?
Chegam à liderança apenas os bons "vendedores de idéias"? Ou, predominantemente, os bons em implantação?
Há planos que fracassam porque são executados por equipes despreparadas e com pouca sintonia
Líderes decidem e mandam fazer, sem se preocupar com a excelência dos "meios e modos" de execução? Ou buscam assegurar as melhores condições para uma implantação com excelência?
Empresa dominada por mantenedores e administradores do que existe? Ou por empreendedores pesos pesados?
Empresa delegando todo tipo de execução para empresas terceirizadas? Ou assegurando massa crítica de implantadores excepcionais dentro de casa?
Decisões tomadas com grande dificuldade, e freqüentemente questionadas, alteradas e até abandonadas durante a execução? Ou isso seria falta grave na cultura vigente?
Projetos atacados durante a execução que não resistem e são descontinuados? Ou há a devida proteção aos projetos em andamento?
Empresa na situação crônica de começar muitos projetos e não terminá-los? Ou existe processo que a "vacine" contra isso?E aí…? Qual a sua idéia de "dream team" após essas reflexões? E sua idéia de diversidade ideal da equipe dos seus sonhos?

É uma questão de clima

É uma questão de clima
O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou,  reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado? *Por Oscar Motomura
Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo.
Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem.
São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos.
Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base.
O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras?
Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas.
Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante.
Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas.
Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo.
Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado
Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia.
Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo.
E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios.
A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja?
Fonte: Revista Época Negócios

Sementes do futuro
“Muitos dos “embriões” que criarão o futuro já estão aqui conosco no presente. Quais deles devemos focar? Que outros deveremos criar?O que definirá nossas escolhas?” Oscar Motomura 

As sementes do futuro já estão conosco hoje. As sementes da próxima crise financeira mundial, as que poderão deflagar guerras de grandes proporções ou mesmo um colapso global já estão todas por aqui.
Por outro lado, as sementes de um mundo financeiro mais saudável e benéfico, de uma cultura de paz e de prosperidade global, também já estão presentes hoje, embora de forma mais silenciosa, fora dos noticiários.
O futuro que efetivamente irá emergir dependerá do que nós todos (como banqueiros, empresários,
líderes de governo, cidadãos) faremos com as sementes que temos hoje ao nosso redor.
Mas quais as conexões disso tudo com os “cenários do futuro” que levamos em conta em nosso
planejamento estratégico?
Um jeito neutro de ler os cenários seria: “Se as sementes do tipo X germinarem e prevalecerem, emergirá lá adiante um futuro sombrio, um futuro X. Entretanto, se as sementes tipo Y prevalecerem, teremos um futuro
mais promissor”.
Mas, na prática, por trás de cada leitura há um juízo de valor. Compare a frase acima com estas:
“Como acreditamos que as sementes X irão prevalecer, o cenário X é o mais provável...”. Ou ainda:
“Como acreditamos que será muito difícil reverter o quadro atual, aparentemente mais X do que Y, é
mais provável que emerja lá adiante um cenário X.
E é nesse cenário que apostaremos...”.
O que está faltando nesse jeito de lidar com as tendências e com os “cenários”? Uma reflexão mais
profunda nos leva a concluir que falta algo que transcenda essa análise fria de um observador“externo”.
Está faltando o posicionamento do protagonista, de alguém que não aceita passivamente as sementes X que vê ao seu redor – como a corrupção,as manipulações financeiras, violência, injustiça et cetera – e quer investir nas sementes Y...
Se sua empresa já está num estágio mais avançado de pensar estratégias, deve estar investindo em “embriões” de negócios do futuro. 
Mas, como líder e protagonista, você está consciente da plataforma sobre a qual está desenvolvendo esses embriões? Sobre sementes X ou Y? 
Está buscando trabalhar o solo de forma imaginativa, critativa e triplamente estratégica, visando erradicar tudo o que poderá comprometer o futuro do todo? 
Está assegurando cuidados refinados e “sob medida” às sementes Y, que o levarão não só a “perpetuar”
a empresa, mas a fazer com que o mundo se torne mais saudável a cada dia?
Indo além, talvez tenhamos de parar de pensar no futuro e fazer a única coisa que é verdadeiramente real, e não especulativa, ilusória: fazer com que o dia de hoje seja tudo aquilo que ele deveria ser. Um hoje que seja a melhor expressão de cada um de nós. 
Assim, ao levar em consideração as sutilezas do “diferente” no dia a dia, de forma autêntica e natural, estaremos atendendo às “necessidades futuras” já embutidas nesse hoje. 
Não estaríamos, dessa forma, cuidando, sem esforço, somente das sementes Y?

Indo além, talvez tenhamos de parar de pensar no futuro e fazer a única coisa que é verdadeiramente real, e não especulativa, ilusória: fazer com que o dia de hoje seja tudo aquilo que ele deveria ser 
Grupo Amana-Key

IMITAÇÃO DA VIDA
“Seria possível desenvolver líderes da maneira como se formam pilotos? E também prever as situações que deveriam estar nos simuladores?” Oscar Motomura

A ideia de imitar a vida para entreter (teatro, jogos), educar (estudo de casos) e planejar (simuladores)
é muito antiga. 
O que fascina é a sensação de se estar vivendo as situações “imitadas”, algo difícil de conseguir em aulas expositivas e apresentações tradicionais. 
Simuladores são em geral eficazes no desenvolvimento de habilidades mais técnicas, como no caso de treinamento de pilotos ou operadores da bolsa. 
Mas têm limitações quando se trata do desenvolvimento de profissionais em áreas menos técnicas, como na preparação de líderes.
Eles podem ajudar a trabalhar os referenciais (assegurar uma melhor visão do todo) ou a dar fluência
em competências duráveis, como a de pensar sistemicamente, se relacionar, negociar. 
Podem acelerar a evolução e gerar conhecimento tácito, amadurecendo as pessoas pela prática em laboratório.
Essas são algumas das vantagens.
Mas os simuladores nem sempre resolvem. Em áreas menos logico racionais e menos dependentes
do passado, eles ajudam pouco. E, por vezes, atrapalham. Podem nos prender a modelos mentais
do passado.
A propósito: que teorias de liderança, gestão e estratégia são embutidas neles?
São teorias válidas ou superadas? Superficiais ou profundas? Imitam que tipo de líder ao prever alternativas
de decisão e as consequências delas?
Simulam algum gênio do ramo (por exemplo, o empreendedor e mago do mundo das ações Warren
Buffett) e seu processo de pensar e decidir? 
Mesmo que o designer estude todas as decisões geniais de Buffett, o simulador que ele criar pode não cumprir o prometido (“atuar na bolsa como Buffett faria”).
Uma coisa é ter domínio das leis da física e da matemática.
Outra é resolver problemas complexos e criar soluções inéditas no mundo real. Uma coisa é aprender a pensar e agir como Buffett por meio de simuladores. Outra é atuar efetivamente na bolsa e acertar todas. Imitar o que já passou éuma coisa. Imitar o futuro é outra.
Lidar com o desconhecido, o imponderável, e criar soluções geniais ainda está longe do mundo dos
simuladores. Eles podem até propiciar um contexto para o exercício da intuição, da geração insights, de julgamentos sábios em situações com áreas cinzentas (no campo da ética, dos valores, da subjetividade, da consciência). 
Mas não conseguem funcionar tão bem como no treinamento de pilotos. Conseguem, no máximo, ajudar a decidir cada vez melhor pela letra da lei. Mas não pelo espírito da lei.
O impressionante avanço da tecnologia pode nos aproximar cada vez mais do jogo da vida e até nos
ajudar a incorporar nos simuladores seus aspectos mais subjetivos. 
Mas mais relevante do que a tecnologia será nossa humildade diante dos grandes problemas da Humanidade (que ainda não conseguimos resolver) e dos mistérios que nos cercam (que ainda não conseguimos desvendar).
O verdadeiro jogo da vida talvez nunca venha a ser simulado.  Porque ele só pode ser vivenciado. Como dizem os taoistas: “O Tao que pode ser explicado em palavras não é o verdadeiro Tao”.
Mesmo que o designer estude todas as decisões geniais de Buffett, seu simulador pode não atuar na bolsa 
Grupo Amana-Key

Amplie sua Visão
Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes. Mas que tal experimentar outras maneiras de antecipá-lo?” Oscar Motomura

Estamos o tempo todo tentando descobrir oportunidades bons negócios.E quanto mais cedo descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar aos acontecimentos, ao futuro. 
Em nosso planejamento,construímos cenários, fazemos projeções lineares, muitas vezes sem perceber que são simples extrapolações do que conhecemos no passado.
Imaginamos rupturas meio a contragosto. Buscamos sinais de mudanças no que se vive hoje. 
Mudamos... mas sempre em torno de um núcleo relativamente grande representado por tudo o que achamos que não vai mudar.
Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com muita frequência, somos surpreendidos: uma mega crise financeira mundial, tecnologias inclusive sociais que mudam a dinâmica do mercado.
E, cada vez mais, reações da própria natureza, enquanto não decidimos, globalmente, o que mudar em nosso modo de viver. 
Seria tudo isso consequência de simples miopia? Ou trata-se de uma deficiência mais complexa que exige lentes multifocais?

Eis algumas “lentes” diferentes para refletir sobre o futuro de forma mais ampla: 
1) a lente das necessidades não atendidas que carregamos até hoje: até que ponto elas poderão nos levar a uma mega crise no futuro?; 
2) a lente das necessidades do futuro: o que não estamos conseguindo ainda enxergar?; 
3) a lente dos serviços críticos: até que ponto vamos precisar de mais solidariedade para ter mais equilíbrio no mundo?;
4) a lente das possibilidades futuras: até que ponto a ciência e as novas tecnologias abrirão possibilidades que não vemos hoje?; 
5) a lente da diversidade: até que ponto a visão dos “mundos dentro de mundos” (diferentes faixas etárias e classes sociais, por exemplo) nos fará sair das soluções pasteurizadas nos negócios e na gestão pública?;
6) a lente dos jogos políticos, sociais e econômicos: as distorções que causam tenderão a piorar ou melhorar?;
 7) a lente das megacrises anunciadas: até que ponto a decisão de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e
prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cientistas poderá nos ajudar a evitá-las ou esvaziá-las?;
8) a lente do livre pensar: se projetarmos os tempos à frente de forma mais solta, sem interesse utilitário e sem a pressão de “estarmos sempre certos”, o que poderemos enxergar?; 
9) a lente do que as pessoas buscam como ideal de vida: até que ponto a busca de objetivos  transcendam o meramente econômico (de PIB para FIB, p.exemplo) nos fará prever futuro muito diferente das projeções tradicionais?; 
10) a lente da evoluçãoda consciência humana: até que ponto a busca de uma parcela cada vez maior da humanidade por significado irá moldar o futuro de todos?
E se, em nossas sessões de “planejamento estratégico”, imaginarmos o futuro através dessas lentes?
Surgirão propostas que transcenderão nosso core business atual?
Constituiremos reservas para investir, não em reposição de ativos úteis no passado, mas para testar de forma concreta, não só no papel, um futuro muito diferente e com mais possibilidades? Amplie sua Visao Grupo Amana-Key

Mente de futurista
“Qual o modelo mental de quem está o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionário e estrategista?”Oscar Motomura
Entre os futuristas que conheço, um se destaca pelo índice de “acertos”: John Naisbitt (autor Mega tendências) , que enxergou décadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascensão da China. Mas como acerta tanto? 
Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o próprio “modelo mental”, em que expõe suas principais premissas para prever o futuro.

1. Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes são constantes fundamentais na vida (família, escola, trabalho, religião, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimensão empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro?
2. Segunda: o futuro está embutido no presente.Está conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt,os jornais são o primeiro rascunho da História.Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro já evidentes hoje?
3. Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparências. O placar é fato. O que se diz sobre ele já é interpretação. Ao fazer previsões,você sabe distinguir fatos de opiniões?
4. Quarta: compreenda o poder de não ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direção.Na sua empresa, todos são livres para usar a imaginação ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?
5. Quinta: veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peças formam uma nova imagem. O futuro não é linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?
6. Sexta: não se antecipe demais ao desfile para não parecer que não faz parte dele.O momentum para um novo projeto já existe ou é uma possibilidade ainda remota?
7. Sétima: quando os benefícios são reais, as mudanças “pegam”. Resistência a mudanças é mito.Que benefícios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam?
8. Oitava: as mudanças que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impaciência, sua empresa assume riscos excessivos e até abandona projetos prematuramente?
9. Nona: o futuro é moldado buscando-se oportunidades, não solucionam o problemas. Seus planos incluem oportunidades inéditas? Ou foca a resolução de problemas do passado?
10. Décima: não acrescente sem subtrair. Para detectar mega tendências, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros.Ao decidir por um novo negócio, produto ou serviço, quais dos antigos deve-se suprimir?
11. Uma 11ª premissa que Naisbitt adicionou: não esqueça a ecologia da tecnologia. A internet e o celular são um fenômeno tecnológico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer à sua empresa, clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e à comunidade? 
12. Até que ponto seus planos para o futuro colocam essas questões no centro de tudo? Boas previsões. Bons planos. para todos. E para o todo. Grupo Amana-Key

Perfil de atuação de gerenciamento humanista

Perfil de atuação de gerenciamento humanista

Alcides De é amistoso, extrovertido e tende a agradar e ganhar-se a aprovação dos demais. É também por natureza muito sensível às necessidades tanto próprias, como dos demais.

Pode ser convincente devido a sua forma de ser encantadora, aproximação amigável, sua facilidade de palavra e sua habilidade de responder rapidamente às perguntas, comentários e objeções.

Por natureza, não é agressivo. Recorre ao bom humor para evitar situações antagônica.Tende a por ênfase na harmonia e nos interesses similares das pessoas quando está em uma situação de persuasão.

Alcides De está orientado por natureza à variedade, e gosta de mudanças, tanto de tarefas como de pessoas.Tem habilidades para expressar-se bem e normalmente pode falar com eloqüência sobre temas que poderiam parecer tediosos ou excessivamente específicos.

Pode gerar entusiasmo entre as pessoas em relação a novos programas e projetos.

Alcides De se sentirá ávido por ser útil serviçal e por suavizar as situações com pessoas difíceis e negativas. Pode manter uma aparência tranquila e aprazível, é um individuo bastante enérgico. Esforça-se e se preocupa por fazer muito e fazê-lo corretamente. Não está disposto a sacrificar "qualidade" por "quantidade”.

Alcides De se sentirá motivado tendo responsabilidades claramente definidas.Gosta da popularidade e o reconhecimento público tanto de seu humor quanto de seus conhecimentos especializados.

Consultoria da gestão humana e desenvolvimento e carreira com estratégia para medir o desempenho negócio e pessoas. Capacitar as pessoas nas competências para cumprir suas metas.
Consultoria estratégica,com plano de negócios e vendas..

Diagnosticar praticas de gestão e o nível conflitos e atuação da liderança. Investir em pessoas que gostam de fazer o que fazem; Buscar as pessoas que gostam de aprender o como fazer para acontecer as metas.

Desenvolver na Gestão Humana

Evolução da Consultoria soluções humanas

A  evolução humana é a base da “expansão da consciência” com valores e princípios de respeito Ser Humano e cultura participativa que empresa pratica.  Expandir consciência humana,da cultura de cima para baixo pirâmide presidência ,diretorias, gerência, líderes.

Nossas Crenças
Desenvolver as pessoas em processo contínuo para evoluir a capacitação.
O grau de satisfação com a organização é um dos indicadores para enxergar a qualidade vida e o crescimento profissional e suas competências técnicas e organizacionais

O Ser humano é o centro da contínua evolução das organizações.

Missão
Nossa missão é ser reconhecida como consultoria na evolução da consciência humana, buscando a melhora da sustentabilidade do país. 
Diagnosticar a cultura e o clima organizacional e o desenvolvimento humano e propor soluções aderentes, para evolução das pessoas e processos organizacionais.

Visão
Ampliar a consciência coletiva, e melhorar condições de vida das pessoas e organização.

Valores
Foco do cliente servindo-o e seus parceiros com Inovação e Criatividade; Valorizar e respeitar o Ser Humano;

As estratégias desenvolver as relações trabalho, com os lideres ensinando a aprender a aprender e tomar decisão para criar organizações de aprendizagem. 
Coaching vida e carreira executivos, liderança, pessoal para terceira idade com plano de sucessão de vida;  
Gestão desempenho da empresa e seus Indicadores de RH

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A geração Y nunca existiu

Acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação para explicar as dificuldades em se reter pessoas

A GfK, empresa especializada em pesquisas de mercado em âmbito mundial, desenvolveu um estudo envolvendo 29 países para analisar a satisfação dos jovens no mercado de trabalho.

Entre os dados obtidos, um item chama a atenção: 39% dos entrevistados estão infelizes com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

No Brasil, o descontentamento com a qualidade de vida é ainda mais impressionante: 59% dos jovens brasileiros têm "frequentemente" ou "quase sempre" esse sentimento.

Outro ponto surpreendente do estudo global é que 37% dos pesquisados alegaram que foram "forçados" a aceitar o trabalho no qual estão por causa da economia do seu país. Já entre os brasileiros, esse índice é mais baixo (27%) por conta do aquecimento econômico. A tristeza fica para as corporações.

Apesar das boas perspectivas de mercado, 69% das empresas, participantes de um estudo realizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), em abril deste ano, afirmaram que têm muita dificuldade em contratar mão-de-obra qualificada.

Para agravar, até 2015, o país precisará de 8 milhões de novos empregos formais - 1,9 milhão ainda em 2011.

A solução encontrada pelas empresas nacionais para atenuar esse "apagão" de mão-de-obra tem sido contratar pessoas cada vez mais jovens. A tal geração Y - segundo os teóricos, pessoas intolerantes, impacientes e ambiciosas, que não param nos empregos e ficam desmotivados com muita facilidade.

Neste contexto, acredito que essa história de geração X e Y (e agora Z) é uma simplificação que tem sido utilizada como um álibi para explicar as dificuldades em se reter pessoas.

Na Espanha, por exemplo, como o desemprego entre os 18 e 24 anos é de quase 50% (no Brasil não chega a 15%) a rotatividade é baixíssima e os jovens que conseguem um emprego fazem o máximo para mantê-lo. Será que não há geração Y lá e em outros países com alto desemprego?

A resposta é que o contexto muda, e as pessoas simplesmente se adaptam conforme o novo ambiente. Ou seja, sempre houve - há 30 ou 50 anos - indivíduos impacientes e ambiciosos, como também os tranquilos e estáveis.

Só que as regras eram outras, pois se cobravam resultados no longo prazo e, mesmo os agitados, se conformavam em ter um ou dois empregos durante a vida.

Hoje a realidade é outra. Se uma empresa no Brasil contrata alguém com um bom currículo, mas impaciente, ambicioso e competente, e não dá oportunidades claras de crescimento, o que ocorre? Esse profissional vai procurar outro emprego em pouco tempo!

Seria um milagre se ele ficasse alguns anos esperando ser notado, num mercado com desemprego baixíssimo e com enorme falta de mão-de-obra qualificada.

Não cuidou bem, "eles se mandam", e aí aparece a clássica explicação: 'é que ele é da geração Y'.

Os funcionários de sua empresa não são x, y, z ou qualquer outra classificação, mas pessoas mais ou menos resilientes; mais ou menos agressivas; mais ou menos ambiciosas; e isso está ligado tanto com a personalidade (que mudará pouco) quanto com a atividade econômica (que continuará mudando muito). Se houver uma crise grave e o desemprego crescer, a geração "Y" desaparece e o jovem, antes exigente, aceitará o emprego que aparecer, ficando por lá até a situação melhorar. Sempre foi assim e sempre será.

O problema apontado pela pesquisa reflete o despreparo que sofrem muitas empresas, que não sabem escolher profissionais com perfis comportamentais adequados para cada função.

A empresa contrata errado, o contratado fica infeliz (ele também não sabe o porquê), vai para outra empresa e ciclo vicioso se repete. A solução está no desenvolvimento de uma nova visão na área de Recursos Humanos, capaz de interpretar as necessidades, a personalidade e as atitudes das pessoas, independente da idade.

Para tanto, autoconhecimento e feedback 360 graus com frequência resolvem a maioria dos problemas. Infelizmente o processo de autoconhecimento e feedback interno ainda são vistos como uma atividade chata e até como desperdício de tempo.

Para quebrar este paradigma, a participação e o comprometimento do CEO com o processo é indispensável, pois o exemplo vem de cima. Ele tem que demonstrar - a começar por si, que as pessoas certas nos lugares certos é o que fazem uma empresa ter alta performance. O resto é discurso.

*Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultorias

IMPORTÂNCIA DO "FEED BACK" 

Como consultora na área de gestão pessoas e empresarial, estando constantemente recebendo informações por parte de empresas clientes, ou empresas q precisam apenas de orientação de como contratar um profissional adequado a vaga e em contra-partida de muitos profissionais sejam em palestras, treinamentos ou mesmo consultas básicas para orientação via e-mail referente ao mercado de trabalho e as oportunidades de colocação, o que tem se crescido muito é o questionamento de: Cadê meu retorno??? Seja por parte das empresas q buscam o profissional e não conseguem identificá-lo, seja o profissional que está constantemente em busca de uma colocação que atinja suas expectativas profissional e pessoal. 

 

Li há algum tempo atrás uma matéria interessante que comenta que a "falta de emprego gera uma perda de identidade e diversas outras implicações, como a baixa auto-estima, ansiedade, sensação de abandono e incompetência. Ele ocasiona fases de instabilidade emocional e desesperança, intolerância nas relações familiares e sociais que são prejudicadas pela mudança no status social e aumentam as preocupações com a vida financeira e os apelos de consumo."

 

Então vcs se surpreenderão ao ver que a maioria do “profissionais de RH” não dão feedback.

 

O feedback é uma forma de demonstrar consideração e respeito pelo profissional q está num momento de transição de colocação ou recolocação de empresa, estão agregados ali muitos valores e sentimentos q nem porque esteja desempregado ou procurando uma nova oportunidade melhor quer dizer que a espera é dele, a espera pode ser do indivíduo, mas cabe as empresas sejam de recrutamento ou RH internos que de alguma forma organizem-se e formalize uma forma de resposta ao profissional.

 

O feedback é parte fundamental para orientar as pessoas, assim como é formador de opiniões, faz com que as pessoas saibam melhor lidar e encarar ideias, objeções, questionamentos e com isso podem desenvolver melhor sua capacidade de entender determinadas situações e assuntos, para poderem desempenhar e buscar novos resultados.

 

O feedback ajuda e orienta os profissionais em busca de oportunidades e recolocação podendo assim identificar e trabalhar com as críticas e avaliações.

 

Empresas e os profissionais de RH têm um papel fundamental para com essa imensa massa de desempregados, seja para orientar, captar ou mesmo um simples "feed back", que não é para ser visto como generosidade humana e sim respeito pelo profissional de qqer nível de conhecimento ou ocupação.

 

Matéria likedin completa o comentário de Alcides

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